Excerpt pages 167-168
Why Ask Why?
The woman sitting next to me on an airplane had thin, sharpened spikes, two of them, eight inches long. They're called knitting needles, and they're allowed on the plane. The guy on the other side of the aisle was bemoaning the fact that they took away his nail clippers.
The little kid in row 8 had to walk thirty-five rows to the back of the plane to use the bathroom because it's a grave breach of security for him to use the empty bathroom just seven rows in front.
They x-ray sneakers at LaGuardia.
My hotel sent me down the street to a health club because the hotel's workout room was under construction. The health club wouldn't let me use the facilities until I filled out a form with my name and full address and contact information. Why? "Insurance regulations." Apparently, this is the same reason you can't watch the mechanic repair your car or visit the kitchen of the local restaurant.
My doctor's office doesn't have a fax machine.
The stellar Maison du Chocolat café in New York doesn't serve herbal tea.
The government of New York makes it illegal to buy wine on the Internet.
Why? I have no clue. Neither do the people implementing these policies. Go ahead, ask them. They'll tell you how maddening it is to be asked over and over again and have no answer.
If your front-line people are unable to answer a "why" question, what do you tell them to do? Standard operating procedure is to bluff, stall, or ignore the question.
Most bureaucracies encourage people in the field to be the first and only line of defense. "That's our policy." "I'm sorry, but there's nothing I can do about that". "Insurance regulations, sir." The goal is to get the customer (questioner) to go away.
To go away.
They want you to go away.
Does that make any sense at all? The single most efficient (and inexpensive) technique for improving your operations is answering the "why" questions! You should embrace these people, not send them away.
"You know, sir, I have no idea why you have to do that. But I can tell you that I'll find out before the end of the day."
The moment you start treating your people like people (as opposed to cogs), they're likely to start acting like people. And when that happens, things will begin to improve.

Excerpt pages 143-144
Making The Wrong Decisions, Slowly.
How did TiVo end up on death's doorstep?
Here's a company that reinvented the single biggest influence in our world–television. A company that figured out how to make television work for the viewer, instead of the other way around. TiVo created a magical brand, secured a powerful licensing alliance, and had huge impact on our culture–all with just a few hundred employees.
And yet they're out of money, can't keep a CEO, and are in danger of disappearing altogether.
The problem is that TiVo got scared. After they made it over the first few hurdles of financing and product development, they became focused on not blowing it.
Here they were, on the edge of greatness. They had enough money, enough time, and enough resources to get everything right. So they took it slowly and carefully, focusing on not making a mistake.
And that was the mistake.
Fail fast and cheap. Fail often. Fail in a way that doesn't kill you.
This is the only way to learn what works and what doesn't. TiVo had one remarkable idea, but they needed far more than that. You are going to make wrong decisions, no question about it. Make them fast and cheap.

Estratto pp.167-168
Perché Chiedersi Perché?
La donna seduta vicino a me sull'aeroplano aveva sottili tacchi a spillo, due di quelli lunghi otto pollici. Sono chiamati ferri da calza, e sono consentiti sull'aereo. Il tipo dall'altra parte del corridoio si lamentava del fatto che gli stessero sottraendo le sue forbicine per le unghie.
Il ragazzino alla fila 8 dovette percorrere trentacinque file fino al fondo dell'aereo per usare il bagno perché è una seria violazione della sicurezza per lui usare il bagno vuoto appena sette file di fronte.
A LaGuardia controllano ai raggi-x le scarpe da ginnastica.
Il mio hotel mi ha mandato in fondo alla strada ad un club del benessere perché la palestra dell'hotel è in costruzione. Il centro benessere non mi avrebbe lasciato usare le attrezzature fino a che non avessi compilato un modulo col mio nome e indirizzo completo e le informazioni di contatto. Perché? "Regolamento assicurativo." Apparentemente, questa è la stessa ragione per cui non potete osservare il meccanico che ripara la vostra auto o visitare la cucina del ristorante locale.
L'ufficio del mio dottore non ha un fax.
Lo stellare café Maison du Chocolat di New York non serve il tè alle erbe.
Il governo di New York ha reso illegale l'acquisto di vino in Internet.
Perché? Non ne ho idea. E non ce l'hanno nemmeno le persone che attivano queste politiche. Andate avanti, chiedete loro. Vi diranno quanto faccia infuriare sentirselo chiedere più e più volte e non avere risposta.
Se le vostre persone della front-line sono incapaci di rispondere ad una richiesta di "perché", che cosa gli dite di fare? La procedura operativa standard serve a sviare, bloccare o ignorare la domanda.
Molte burocrazie incoraggiano le persone sul campo ad essere la prima e unica linea di difesa. "Questa è la nostra politica." "Sono spiacente, non c'è nulla che io possa fare per questo". "Regolamento assicurativo, signore." L'obiettivo è far sparire il cliente (richiedente).
Farlo sparire.
Vogliono che tu sparisca.
Che senso ha tutto questo? L'unica e più efficiente (e poco costosa) tecnica per migliorare le vostra operatvità è rispondere alle domande "perché"! Dovreste abbracciare queste persone, non mandarle via.
"Sapete, signore, non ho idea del perché dovete farlo. Ma posso dirvi che lo scoprirò entro oggi."
Nel momento in cui cominciate a trattare le altre persone come tali (e non come dei denti), essi inizieranno ad agire come persone. E quando ciò capita, le cose cominciano a migliorare.

Estratto pp.143-144
Prendere Decisioni Sbagliate, Lentamente.
Come ha fatto TiVo a finire sulla soglia del decesso?
Questa è una società che ha reinventato l'unica assoluta influenzatrice del nostro mondo–la televisione. Una società che ha scoperto come far lavorare la televisione per gli spettatori, invece dell'altro modo solito. TiVo ha creato un marchio magico, si è assicurata una potente alleanza di licenze e ha avuto un enorme impatto sulla nostra cultura–tutto con poche centinaia di dipendenti.
E tuttavia sono a corto di denaro, non possono tenersi un CEO, e sono a rischio di sparizione del tutto.
Il problema è che TiVo ha preso paura. Dopo essere passati sopra i primi pochi ostacoli di finanziamento e di sviluppo del prodotto, essi si sono concentrati sul non fallire.
Erano qui, sull'orlo della grandezza. Avevano abbastanza denaro, tempo e risorse per fare bene qulsiasi cosa. Così se la sono presa lentamente e con calma, cercando di non commettere errori.
E questo è stato l'errore.
Sbaglia in fretta e a poco prezzo. Sbaglia spesso. Sbaglia in modo da non ucciderti.
Questa è l'unica maniera per imparare che cosa funziona e che cosa non. TiVo aveva un'unica idea eccezionale, ma avevano bisogno di molto di più. Stai per prendere decisioni sbagliate, ma nessuna domanda. Prendile in fretta e a poco prezzo.